So machen wir das hier

Jeder Auftrag ist anders

Herr Brandt sitzt in einem Besprechungsraum, der ihm zugewiesen wurde, vor einem Beamer mit drei HDMI-Ports (sein HP-Notebook hat DisplayPort), neben einer Beraterin, die er seit gestern kennt. Es ist der zweite von vier Workshop-Tagen. An die Wand projiziert ist ein Prozessdiagramm mit Rechtecken und Rauten in einem Tool, dessen Namen es sich nicht zu merken lohnt. Die Beraterin fragt freundlich: "Und was passiert, wenn die Bestellung reinkommt?"

Herr Brandt macht die Auftragsdisposition bei einem Hersteller von Aufzugsanlagen und das schon seit vierunddreißig Jahren. Er war dabei, als die Aufträge noch per Fax kamen. Er kennt die Kunden, die immer zu spät zahlen, die Lieferanten, die man zweimal anrufen muss, und das eine Bauteil, das man niemals beim günstigsten Anbieter bestellt, egal was das System sagt, weil der zweimal in zehn Jahren das Falsche geliefert hat und das Falsche bei diesem Bauteil eine Anlage zwei Wochen stilllegt.

Er sagt: "Das kommt drauf an. Jeder Auftrag ist anders."

Die Beraterin tippt und merkt: "Jeder Auftrag ist anders"...passt nicht in die Prozessbox und bricht die Konvention der Prozessdokumentation, nach der sie arbeiten soll. Aber sie hat eine Idee: Der idealtypische Prozess-Ablauf liegt als mitgebrachtes Asset neben ihr. Der wurde so schon in drei anderen Projekten verwendet und funktioniere ganz gut, behaupteten die Seniors. Herr Brandt nickt müde, denn er weiß Widerspruch würde den Workshop noch weiter hinauszögern. Er hat aber um sechzehn Uhr noch echte Aufträge, die heute raus müssen.

Wohin führen diese Workshop-Ergebnisse? Wer weiß die Antwort? Richtig! Direkt in die Schublade.

Es existiert, damit es existiert.

Über Herrn Brandt zu schmunzeln ist leicht. Der alte Hase, der sich gegen Veränderung sperrt, der auf seinem Herrschaftswissen sitzt, der "jeder Fall ist anders" sagt, auch weil das ihn und seine teuer erkauften Erfahrungen bestätigt. So erzählt man die Geschichte gern, von der Bühne herab, mit Headset. Foto fürs LinkedIn-Profil nicht vergessen! #transformation #changemanagement #gettingthingsdone

Herr Brandt hat natürlich recht.

Er hat schon zwei Beratungen kommen und gehen sehen. Beim ersten Mal, das war vielleicht 2012, kam ein großes Haus mit jungen Leuten in guten Anzügen. Es gab viele Workshops, in denen das Wissen aus den Köpfen gesaugt wurde und in ein Prozesstool übertragen, das danach niemand mehr geöffnet hat. Kurz vor dem Aufkündigen haben die Kolleginnen und Kollegen vom Qualitätsmanagement verhindert, dass die Lizenz ausläuft. ISO 9001...okay, dann können wir wenigstens den Auditoren was vorlegen, bis sie merken, dass es komplett veraltet ist.

Es existiert, damit ein Auditor die Existenz bestätigen kann.

Beim zweiten Mal, ein paar Jahre später, war das Budget kleiner. Diesmal landete das Ergebnis aus Kostengründen direkt in PowerPoint. Hundertvierzig Folien mit Rollenbeschreibungen, Verantwortlichkeitsmatrizen, KPIs, die niemand je gemessen hat. Eine RACI-Tabelle, so breit, dass man sie auf A3 hätte ausdrucken müssen. Versionierung? "Ja guck mal, da ist eine, die heißt final_v3_final_die_echte_final.pptx". Is klar. Die PowerPoint liegt heute auf einem Laufwerk, dessen Pfad seit der Umstellung auf MS Teams auch keiner mehr so richtig auf dem Schirm hat.

Herrn Brandts Widerstand ist also keine Sturheit. Er geht nur im Sinne der Unternehmung sinnvoll mit seiner Zeit um.

Oh oh - Ihr wollt das jetzt umsetzen?!

Manchmal geht es weiter und dann folgt auf die Aufnahme tatsächlich ein IT-Projekt, eine Umsetzung, die Kodifizierung der Prozesse in ein echtes System. Dann beginnt der Teil, wo die teuren Entscheidungen getroffen werden.

Die Prozessaufnahme war ein wilder Mix aus "so machen wir das hier", die gewachsene Realität, die Herr Brandt im Kopf hat und "so sollte man das machen", die Idealversion, die die Beraterin aus drei anderen Projekten beisteuert. Beides steht im selben Diagramm und ergibt in Summe das, wo man hin will. Okay.

Was hält das System davon? Naja...also...wie soll ich sagen?! Das weiß niemand, denn das System steht noch nicht fest.

Erstmal machen wir Assessment mit Marktsondierung, dann kleiner Beauty-Contest der Vendoren. Der Einkauf sagt, darauf folgt ein Proof of Concept, damit man das Risiko minimiert. Dann sprechen wir nochmal mit der Beratung, was deren Erfahrung sagt. Die sagen, sie dürfen nichts sagen, weil sie mit drei von vier Partnern unter Vertrag stehen, aber die Tendenz geht zu... dann ist das Tool ausgewählt. Nach 12 Monaten und je nach Ehrlichkeit mit den eh-da-Kosten irgendwas zwischen 500.000 EUR und 1,5 Mio. EUR.

Aber jetzt haben wir doch bald ein Tool, oder? Nun, wie soll ich sagen? Fingers crossed?

Denn jetzt legen wir den Mix-Prozess gegen das gewählte Tool und stellen fest, dass das gewählte Tool seinen eigenen Standard mitbringt. Die Berater erklären aber das sei gar kein Problem, da sie mit 2-3 Functional Consultants die Übersetzung der Anforderungen aus dem Prozess, den sie sich gerade zum ersten Mal ansehen (12 Monate später, ganz andere Leute, ganz andere Qualifikation, checks out oder?), in das Tool übernehmen würden. Puh, Glück gehabt.

6 Monate später steht die erste nutzbare Demo für den Fachbereich und es ist... nun, es ist so wie ein fabrikneues Fahrzeug abzuholen, das mit drei Rädern, Elektro-Antrieb, aber auch Gastank und Verbrenner für die Apokalypse, mit Ladefläche für Werkzeug und ebenso als Beach Buggy mit abnehmbarem Dach und leider nur einer Tür (Kostenthema hintenraus!) implementiert wurde - 5,50m lang und wir haben einen Parkausweis für die Maxvorstadt. Ach so, das Over-The-Air-Update bekommen wir nicht, weil das Steuergerät für die Direkteinspritzung beim Verbrenner aus einer anderen Serie entliehen wurde und wir zu weit weg vom Standard sind.

Passt das zusammen? Passt der idealtypische Ablauf, vermischt mit der gewachsenen Realität, vermischt mit den Annahmen des Tools, das für einen statistischen Durchschnitt gebaut wurde, für Unternehmen die dem Software-Vendor die meiste Kohle einspülen? Passt es zur Niederlassung in Frankreich, die anders abrechnet? Zur Tochter in den USA, die anderen Compliance-Regeln folgt? Zur VAT-Kennzeichnung in Italien, zum Vertrieb in Indien?

Kann der Vertrieb schneller ein Angebot schreiben? Kommt das Marketing 90% automatisiert durch den Lead-Funnel, um dann genug Zeit für die wärmeren Leads zu haben?

Natürlich nicht. Es passt nie ganz, und an den entscheidenden Stellen passt es oft genug überhaupt nicht.

Lidl hat diese Erfahrung mit fünfhundert Millionen Euro bezahlt und ist nach sieben Jahren zum alten System zurückgekehrt, weil SAP über Verkaufspreise rechnete und Lidl über Einkaufspreise, und niemand das in den ersten Monaten thematisiert hatte. Das ist dieselbe Geschichte, eine Etage größer. Ein Standardprodukt, gebaut für den Durchschnitt, gebogen, bis es dem eigenen Geschäft ähnelt - until it didn't.

Wer zwei Jahre und ein siebenstelliges Budget verantwortet, sagt im Steering Committee nicht: "Es passt nicht, wir haben ein grundsätzliches Problem." Er sagt: "Wir sind in der Stabilisierungsphase, Ampel auf 'amber'." Das Projekt geht live, halb funktionierend, die Hälfte der Belegschaft arbeitet mit Workarounds weiter, und Herr Brandt führt seine eigene Excel-Liste, parallel zum System.

Die Substitutionsfalle

Meiner Erfahrung nach verstehen wir Digitalisierung immer noch als Substitution. Aus dem Papierformular wird ein digitales Formular. Aus der Faxbestellung wird eine E-Mail mit PDF. Aus dem Aktenordner wird ein Ordner auf dem Laufwerk. Die Tätigkeit selbst bleibt, wie sie war - nur das Medium wechselt.

Die KfW zeigt das im Digitalisierungsbericht von 2024: 55 Prozent aller Digitalisierungsprojekte im Mittelstand sind Kontaktdigitalisierung, also genau das: Analoges wird digital abgebildet. Nur 24 Prozent schaffen neue digitale Produkte oder Dienstleistungen. 62 Prozent laufen ganz ohne strategisches Digitalisierungsziel.

Es gibt für die Unterscheidung ein nüchternes Begriffspaar. Digitisierung heißt, eine analoge Information in eine digitale Form zu bringen. Digitalisierung heißt, die Tätigkeit selbst zu verändern. Das eine bewegt Papier von links nach rechts, schneller und durchsuchbar. Das andere ändert, wie gearbeitet wird. Die meisten Projekte, die "Digitalisierung" heißen, sind Digitisierung. Bewegtes Papier.

Bewegtes Papier kann einen Wert haben, das sollte nicht kleingeredet werden. Aber es ist nicht der Wert, von dem in den Vorstandspräsentationen die Rede ist. Der eigentliche Hebel, eine verbindliche, erzwungene Abbildung der Arbeitsrealität, vergleichbar mit dem, was die Fertigung seit Jahrzehnten kann, bleibt ungenutzt.

Und ich denke das wird für uns zunehmend zum Problem. In dem Maße, in dem Produktions- und Herstellkosten steigen und wir in Deutschland an Wettbewerbsfähigkeit einbüßen, wäre es höchste Zeit tatsächlich zu digitalisieren.

Die Hürde

In der Fertigung ist die Trennung von Prozess und Person selbstverständlich. Eine Maschine ist nicht ihr Bediener. Ein Arbeitsplan ist nicht der Werker. Niemand käme auf die Idee, eine Fräsmaschine als Angriff auf die Würde des Maschinenführers zu betrachten - also zumindest nicht mehr im Jahr 2026. Der Prozess steht für sich, die Person bedient ihn, beide sind getrennt, und diese Trennung ist die Grundlage von Qualität, Wiederholbarkeit und Skalierung. Das ist seit Taylor so, und im deutschen Maschinenbau ist es kulturelles Erbe.

Witzigerweise gilt das in der Büroarbeit nicht. Dort fühlt sich dieselbe Trennung wie ein Übergriff an.

Denn was Herr Brandt im Kopf hat, war jahrzehntelang ein echter Wettbewerbsvorteil. Sein Gespür dafür, welcher Auftrag eskaliert, welcher Lieferant kippt, welcher Kunde blufft, ist nicht nebenbei entstanden. Es ist die Summe von vierunddreißig Jahren. Es zu kodifizieren, in Regeln zu fassen, in ein System zu gießen, das auch ohne ihn funktioniert, fühlt sich für ihn nicht wie Effizienz an. Es fühlt sich wie Enteignung an. Als würde man ihm das Einzige nehmen, das ihn unersetzbar macht, und es in eine Datenbank legen, die jeder Praktikant abfragen kann.

Das ist eine Abstraktionshürde und Identitätsverteidigung und nicht etwa Technikfeindlichkeit. "So machen wir das hier" bedeutet nicht "ich bin zu faul, es aufzuschreiben". Es bedeutet "das bin ich, und ich gebe es nicht her".

Solange wir das als Sturheit lesen, verlieren wir. Aber wenn wir es als das lesen, was es ist - nämlich eine vernünftige Reaktion auf eine echte (Be-)Drohung - haben wir eine Chance, anders damit umzugehen.